体育招商方案_体育赛事招商的运作模式是什么

1.什么是体育经济？

2.这张产品画布，专供体育赛事管理者使用

3.怎样运营体育场馆

4.体育运动品牌营销策划书2014怎么写

5.体育市场营销

6.NFL目前在中国的推广进度和模式是怎样的

7.为什么说举办奥运会会赚钱？

“NBA将进入一个快速扩张期，它目前的关键词是‘增长’。”来华宣布新成立的NBA中国CEO人选的海蒂·尤伯罗斯如是说。作为NBA全球业务营运总裁，尤伯罗斯如此描述NBA中国将来的运营方向：“把NBA中国从全球业务中独立出来，成立一个新的实体，而后引进战略投资者，发展方向将是单独上市。” NBA中国的模式和在其他国家发展模式的最大的不同，就是将引进外部战略投资者。在NBA联盟看来，中国市场是美国本土外最重要的市场。在尤伯罗斯眼里 “中国拥有世界上最好的体育馆，更为重要的是，这里有3亿篮球迷。这将是我们生存于此的基石。”

NBA联盟花了4个月时间对大中华区CEO人选进行遴选，包括NBA联盟总裁大卫·斯特恩也参加了这个选择的过程。最后确认微软前大中华区CEO陈永正在10月中旬开始正式出任NBA大中华区CEO。陈永正的这个工作变动一时成为业内轰动新闻，给了人们丰富的想象空间。NBA中国将来如何运作？将如何实现“快速扩张”？就此记者专访了NBA全球业务营运总裁尤伯罗斯。为什么选择陈永正在寻找NBA中国CEO人选的过程中，NBA联盟并不是只在界搜索，还接触了很多不同产业的精英，如电视、新媒体、移动技术、体育市场营销和广告界等。在“海选”的4个月期间，陈永正的履历和业绩使他从众多候选人当中脱颖而出。

陈永正在中国市场的15年成功工作经验成为最大优势，“今后势必继续保持这个优势——因为他不只一次带领一个初创的企业做大：第一次是在摩托罗拉，第二次是在微软”。“他是一位能够让任何决策都基于未来战略考虑的优秀合作者，这和NBA的团队的精神非常相近。他在中国和美国市场都有非常资深的经验，将成为NBA在中国市场推广的一个非常好的桥梁。”这是海蒂·尤伯罗斯对之所以最终选择陈永正原因的解释。几个月以前，坊间就已经不断有对陈永正将前往下一个东家——NBA中国的零星传说。而对于陈永正来说，除自身非常欣赏NBA联盟，以及NBA在中国多元化的发展模式之外，还有就是NBA中国将从NBA全球业务中独立出来，同时引进机构投资者成立战略实体这种运作方式。独立的NBA实体中NBA联盟有90%的股份，机构投资者持有10%的股份(中方机构投资者持股5%，海外持股5%)，未来，独立出来的NBA中国还将单独上市——公司高管会持有一定比例的期权。

龙永图曾如此评价过在华外国企业：“微软和摩托罗拉是迄今为止在中国运营最成功的跨国公司”——而这两家公司的中国队伍都是陈永正所带领的。记者认为，选择陈永正也许还有一个原因，就是陈永正良好的政府关系，将为今后NBA实体扎根中国提供便利和保障。“三点一线”的快速扩张期 NBA在中国发展的下一步，是进入“三点一线”的快速扩张期，海蒂·尤伯罗斯说，NBA相关的基础设施建设，拓展NBA的无线营销业务，和每年举办“NBA中国赛”是“三点”，“一线”就是发展NBA中国的商业实体以及发展它的战略投资者。NBA尤其会加大中国篮球市场基础建设的投入，用一些新的方法和途径去接触更多球迷。“新的经营实体将着眼于北京、上海以及中国大陆其他城市，还有香港、澳门、台湾整个大中华地区。我们短期和长期的目标，就是尽快建立相对完善的运营系统、工作方式和基础设施，来改善中国球迷对NBA的需求。”同时NBA在中国市场，还将把业务发展到中国主要城市以外的乡镇地区，而不仅仅是在城市运营。到农村去，也属于NBA全球市场推广的“关怀行动”之一。

NBA中国的模式和NBA在其他国家模式的最大的不同，就是会有外部战略投资者进入。高盛公司将作为NBA中国的经纪人去寻找外部战略投资者，NBA中国独立运营实体未来将拥有20亿美元的资金。目前，NBA总部已经开展了对新实体的策划，并且在寻找和NBA具有相同市场眼光的战略投资者。布局新媒体时下，NBA中国网站已是NBA在全球流量排名第二的官方网站，NBA中国实体独立运营后这部分新媒体业务的继续拓展，将马上成为陈永正工作的重点。毕竟，NBA中国网站在过去的一年中流量增长了两倍，尤其是加入了一些中国化和社区的元素以后——中国的官网业务被NBA方面一致看好并寄予极大的期望。除了网络营销进一步加强外，海蒂·尤伯罗斯认为，摩托罗拉无线营销的经验是NBA非常感兴趣的——何况中国还有这么多的手机用户，在无线营销方面NBA将把美国的经验带到中国，使之本土化并提供 给中国球迷更多服务。投资者还是掮客？从今年开始，连锁零售企业将成为NBA非常重要的合作伙伴之一。家乐福刚成为NBA的合作伙伴——在中国，今后NBA的服装类商品将可以在大部分家乐福超市里买到，这显示着NBA将全方位在中国扩展业务。记者问到，NBA在中国扩展业务最主要的挑战是什么时，海蒂·尤伯罗斯回答：“最主要的挑战，来自于如何最大程度满足球迷对我们的需求。

在中国，迅速崛起的中产阶级对、休闲和观赏赛事的需求在膨胀，对NBA文化的需求也在提高。”至于当前NBA球队来华比赛扮演的角色到底是什么？是中国篮球产业发展的灵药，还是一位淘金者？对于这样敏感的问题，海蒂·尤伯罗斯说：“如果用全球眼光来看，我们把NBA球赛引进中国，是因为中国的市场潜力巨大。必须承认，我们的生意非常好，但我们始终把NBA中国赛看作是我们整条产业链中的一部分，我们并不把它拆开单独看。而中国赛的成功也意味着我们和合作伙伴在全面市场推广上的成功。”伴随NBA在华的一系列运作，今后的NBA中国将以得天独厚的条件，和不同于其他赛事的运营模式追求着快速发展。NBA的中国梦对体育产业来说，商业比赛的即时盈利率是他们最关心的，NBA海外发展的“选址”则注重当地篮球产业发展的潜力和长期回报率。2004年举办的第一届NBA中国赛，当时中国篮协提供的商业赛事的硬软件条件都还不是很符合NBA的“完美”标准，因此NBA中国赛团队把地板、灯光、显示屏等器材从美国搬过来，并且现场搭建了比赛场地。

不过时至今日，中国已经拥有了世界级的体育馆，并且还有符合NBA比赛要求的场馆在动工。2004年，中国的体育营销才刚刚起步，3年之内，现在的体育营销已经有了非常专业的飞跃，尤其在一些商业赛事运营和包装上，例如F1和每年由高德运作的欧洲豪门俱乐部来华，而今后的NBA中国，以不同于其他赛事运营的体育营销模式，会一直持续下去，在不久的将来，或许会开发出更多的财源。

什么是体育经济？

斯特恩是怎样缔造了今日气势恢宏的篮球商业帝国？ 背景：1989年，大卫·斯特恩首次来中国与央视洽谈转播NBA比赛。那一年，央视没有人知道斯特恩的来意和重要性，接待人按照接待外宾的制度，经过逐级申报审批见到斯特恩时，斯特恩已经在春寒中瑟瑟地等了一个多小时。随后，斯特恩耐心地解释NBA是什么，转播可以不收费等等……直到央视同意转播。多年后的另一个春天，当斯特恩再次来到北京，他说：“现在每次来北京，我都会不自然地缩一下脖子，因为十几年前的那个春天实在太冷了。”

1998年以前，NBA基本上是免费赠送节目内容和信号（每周都会寄一盘集锦到北京），仅在节目当中夹播广告；而且，NBA官方还会自掏腰包请央视的转播小组现场直播明星赛和总决赛。这种看似赔本的买卖，为NBA在世界人口最多的国家打下了深厚的球迷基础。

最近，NBA宣布跟EA Sports公司合作，2006年和2007年的10月，NBA将会有6支球队的季前赛训练营设在欧洲。2005年夏天，NBA的篮球无疆界活动遍及亚洲、欧洲、非洲和南美洲四大洲。2005年秋天，NBA的球迷互动活动Jam Van（大篷车）首次来到中国，这也是这项活动第一次在美国本土以外举行。目前，NBA正在筹划把NBA比赛再次带到中国，他们将目标瞄准在北京、上海和广州以外的中等城市。

在努力让更多的球迷亲身的体验NBA的同时，NBA也在不断的扩大他们的全球电视转播网络，让世界更多地方的球迷能够从电视上欣赏到NBA的精彩赛事。据NBA官方网站最新报道，2005-06赛季NBA比赛通过43种语言，1个不同的电视台，传播到215个不同的国家和地区，涉及的观众达到31亿人次。NBA官方网站的访问量50%以上来自美国本土以外的用户，这也让NBA官方网站成为了美国本土网站中，海外访问量最大的网站。NBA也是美国各大体育联盟中惟一提供除英语以外的其他语言官方网站的联盟。此外，NBA在全世界有11个分公司：欧洲分公司（日内瓦）、拉丁美洲分公司（美国迈阿密）、澳大利亚分公司（墨尔本）、亚洲分公司（香港）等。此外，在日本和伦敦设有办事处。

2005-06赛季，全联盟一共拥有来自36个不同国家和地区的82位国际球员。这是NBA有史以来国际球员数量最多的一个赛季。 背景：最初的NBA只是一个自娱自乐的业余联赛，没有任何商业元素。直到1953-54赛季，电视台第一次转播NBA的13场比赛，付给NBA3.9万美元。在这之后近20年里，虽然NBC和ABC两家电视台一直在转播NBA的比赛，但两家都没有付给NBA一分钱。一直到1973-74赛季，哥伦比亚广播电视台(CBS)与NBA签订合同，付给NBA三年2700万美元的转播费。这之后，CBS与NBA共续约4次，到1986-87赛季，转播费用已经涨到4年1.74亿美元，是13年前的5倍。

NBA现在拥有两份价值非常可观的电视转播合同：NBA跟TNT公司签订的有线电视合同，从2002-03赛季至2007-08赛季6年22亿美元；NBA跟ABC、ESPN签订的网络电视合同，从2002-03赛季至2007-08赛季6年 24亿美元。三家共计6年46亿美元。

NBA的广告收入远不止这些。现在联盟的运动鞋、运动服装合作者有阿迪达斯、耐克、锐步，饮料有可口可乐，食品有麦当劳，网络有AOL（美国在线），有迪斯尼、时代华纳，就连儿童玩具也有乐高公司赞助。2005-06赛季，NBA的全球市场合作伙伴已经达到了17个。截止2005年，NBA在中国的市场合作伙伴也已经多达6个。

NBA国际合作伙伴：

adidas

可口可乐

EA SPORTS

nike

Reebok

斯伯丁

NBA美国合作伙伴：

美国在线AMERICA ONLINE

ANHEUSER-BUSCH

戴尔DELL

FEDEX

GATORADE

HANNSPREE

麦当劳McDONALD‘S

NESTLE

诺基亚NOKIA

NOVARTIS (LAMISIL)

RADIOSHACK

SIRIUS

SOUTHWEST AIRLINES

T-MOBILE

TOYOTA

NBA海外合作伙伴（在特定国家）：

安利AMWAY (China)

ANHEUSER-BUSCH (China)

中国移动CHINA MOBILE (China)

COLGATE-PALMOLIVE (Canada)

GATORADE (Mexico, Philippines)

李宁(China)

麦当劳McDONALD‘S (China)

诺基亚NOKIA (China)

红牛 (China)

TELCEL (Mexico)

WRIGLEY‘S (Canada)

联想Lenovo (China)

匹克Peak (China) 背景：NBA几代经营者都深谙球星对于市场的重要价值。斯特恩上台时正值湖人和凯尔特人争霸天下，两支球队各有一名巨星——“魔术师”约翰逊和“大鸟”伯德。斯特恩将这一黑一白两大传奇巨星作为联盟的形象推向市场，无数球迷因为喜欢球星从而喜欢上NBA。

90年代“魔术师”和“大鸟”两人相继退役，正巧乔丹横空出世弥补了空缺，于是斯特恩以乔丹作为主打球星在全世界推广NBA。这一策略再次收到奇效，乔丹迷人的笑容、经典的吐舌头动作和神话般的技术征服了全世界的球迷，甚至包括其他国家的篮球球员，使得NBA成为真正国际化的联赛。乔丹退役后，斯特恩又开始寻找新的代言人，奥尼尔、科比、艾弗森、加内特、麦克格雷迪、姚明等人，都是NBA新的人选。

像姚明、奥尼尔和詹姆斯等NBA超级巨星对一支球队来说是至关重要的。从2002-03赛季姚明加盟火箭队至今，火箭队的价值一路飙升，从2.55亿美元直线上升到了2005年度的4.22 亿美元。奥尼尔和詹姆斯的加盟，也都给各自所在的球队带来了类似的增长。从2003年入选NBA以来，“小皇帝”帮助骑士队的价值从2.58亿美元，上涨到了3.56亿美元。奥尼尔的加盟，也让热火队的价值从2.36亿美元，攀升到了3.62亿美元。

超级巨星的影响不仅体现在主场球迷的上座率上，他们还会带动球队其他相关产品的销售。维德的不断成熟也让他的球衣成为目前NBA最畅销的，这样一来从中受益最大的自然是拥有热火队所有相关产品授权的球队本身。 背景：在斯特恩出任NBA总裁的这20年间，他不仅将NBA几乎所有的规章条例、运作理念、经营手段、市场推广、国际化进程进行彻底翻新，还建立了 NBA有线电视、NBA网站、NBA城、NBA商店、NBA流动大巴等项目，这些推广方式已经几乎成为篮球联赛固定的运作模式。20年，NBA的总资产翻了5番。

比赛是NBA的主打产品，但是每年1230场常规赛、几十场季后赛只是NBA产品的冰山一角。全明星赛、选秀大会、海外比赛、篮球嘉年华、篮球无疆界、NBA训练营、篮球大篷车这些都是由比赛直接延伸出来的产品。此外，NBA还制作并且发行了一系列精彩的影视产品，包括比赛录像带、光盘、音乐、其他多媒体产品等等。

NBA还成功地将品牌拓展至其他领域，内容包括：坐落于美国纽约市第五大道的“NBA专门店”，店内展售全球最齐全、最顶级且适合各年龄阶层的NBA与WNBA授权商品；在奥兰多的NBA餐厅“NBA City”，提供时下的美式美食及播放独有的多媒体节目，老幼皆可在这里享受刺激的篮球运动，并参与数之不尽的互动篮球游戏。

NBA 的国际受权商为全球6大洲超过100个国家的球迷提供NBA授权产品（包括运动服装、运动用品、球星卡、文具、出版物、录像带、家居用品、电子游戏、玩具游戏、纪念品与电话卡）。授权产品全球总销售额的25%来自美国本土以外，仅在中国就有20000家NBA授权产品专卖店。不久前，NBA跟着名的法国超市家乐福在中国合作，在5个城市的家乐福超市设立24个专门销售相关产品的“NBA专柜”。

这张产品画布，专供体育赛事管理者使用

体育经济是指从生产和经营的角度出发，把大众的体育生活和与此相关的经济行为有机地融合在一起作为一项特殊的产业来发展。而相对的体育产业，指的就是以活动的形式向全社会提供各类体育服务的行业，是体育服务业的总称。

体育经济的发展主要有两种模式：市场主导型和政府参与型。

1、市场主导型。

市场主导型指体育产业发展的原动力是市场主体自身对商业利润的追求，以及不同市场主体问相互竞争产生的压力和推动力。

2、政府参与型。

政府参与型是相对于市场主导型而言。在某些国家和地区，当市场调控实效或政府预期市场可能实效的时候，政府采取措施对体育经济进行宏观干预，对本国本地区体育产业的发展设定目标，并且经常地利用多种手段加以引导、调控和规范体育市场主体的组建与运作。

怎样运营体育场馆

2020年7月9日，国家体育总局印发了《科学有序恢复体育赛事和活动推动体育行业复工复产工作方案》的通知， 其中"小型分散的商业性、群众性体育赛事"已经明确列入了“积极有序恢复”之列。然而，关于小型、分散的体育赛事，很多体育赛事从业者的内心很可能都有不同程度的困惑。

回首望去，2014年国务院颁布的《关于加快发展体育产业促进体育消费的若干意见》里明确提出“取消商业性和群众性体育赛事活动审批”，开启了中国体育赛事行业蓬勃发展的序幕，极大的激发了中国体育赛事市场的活力，大量的政府资金、社会资金、人才都涌入了商业性和群众性体育赛事领域，但是，这些资源基本都集中在了大中型赛事。

即便疫情已经明显影响了大中型赛事的举办可行性，我们获得的反馈也是不少地方政府依然希望出资就要办至少5000人以上的马拉松赛事，而不愿意为数百人的小型特色赛事提供支持。

而事实上，参赛人数少，并不意味着赛事的影响力小，也不意味着赛事能给地方带来的城市品牌影响力、经济拉动上的贡献就小。

20年前，曾吸引我开启体育行业职业生涯的，是七星国际越野挑战赛。正是这场参赛人数不到200的越野赛事，通过精密的赛事设计、汇聚全球顶级体育赛事人才的运营和推广投入，捧红了大理，带火了丽江，当年的选手、工作人员中也催生了出了如今活跃在中国越野界的赛事管理人才。

这样的赛事，凭借的恰恰是创新性策划，为举办地、冠名赞助商、运动项目的发展都创造了大量的价值。

在橙光线为体育赛事行业提供的赛事管理培训中，都一直很强调赛事产品的策划是根基，没有好的产品设计，谈不上后续的商业开发，再热闹的推广也都是暂时的。

赛事产品的策划对于小规模赛事来说尤为关键，无法以规模制胜，就必须要通过巧妙地策划来快速提升其品牌影响力，进而实现其商业价值。

在每次《体育赛事的市场开发》课程上，有一个小组作业环节会挑战大家快速地产出一个赛事策划，其中看到了很多火花，但也发现了同学们在实际操作中仍需要一个更为好用的工具指导，才能提高产品策划的效率。

为此，我研究了其他行业使用的产品画布、活动策划画布等，发现现有画布都并不能满足赛事产品策划的需求， 因此特地定制设计了给体育赛事组织者使用的“CYS赛事产品设计画布”如下：

和我在2017年介绍的《一页纸理清商业模式的三种方法》（发送提示：加往期链接-2017年3月发布）中介绍的 CYS商业模式设计图 类似，这样的画布在一页范围内呈现关键信息，便于发现冲突点，保障各个环节策划的一致性，也便于根据商业环境变化进行快速更新，同时，用于团队内部讲解、向投资人汇报也都是更为方便的工具。

如果说商业模式设计图帮助梳理的是“你的公司为什么能赚到钱”这个问题，那么赛事产品设计画布帮助你梳理的就是“你的赛事产品凭什么赚钱？”

画布的每一个方格里列出的，都是对赛事产品策划来说相当关键的问题，你需要和团队一一研究、思考和回答。虽然浓缩在一张纸上，背后的思考过程是需要极为深入的。

你希望你的赛事产品达到何种目标？

这一点与你的赛事企业层级战略高度相关，这个赛事在你的业务组合中究竟起什么作用？是需要快速获得短期现金流、作为原有赛事在疫情影响下的过渡版本、还是作为未来的创新产品去进行测试？

这些问题就属于企业层级决策，而不是赛事策划所属于的产品层级决策。企业层级决策会是我这次在《体育赛事的高效能管理-赛事企业当下破局之道》中讲解的重点内容之一。

2. 目标客户

你的服务对象是谁？小规模赛事组织者特别要思考清楚你的赛事产品是为谁服务的，这很大程度上取决于究竟谁为你的赛事付出了绝大部分费用，例如你的赛事是地方政府采购？冠名赞助商付费要求组织？还是会由小众人群以报名费购买难得的赛事体验？

3. 客户需求

你的服务对象内心的真实需求是什么？ 无论是政府、赞助商、还是体育爱好者，都有太多的需求还远远没得到满足。政府的诉求是拉动旅游、提升城市知名度、还是展示城市的建设成果？赞助商的诉求是实现销售？获得更多销售线索？还是维持品牌声量？体育爱好者的需求是和自我来场深刻的对话，还是享受和朋友们一起相聚的时光？

4. 关键竞争产品

市场上可能会有哪些其他赛事、活动或者服务可能满足客户的需求？小规模赛事的挑战往往是有可能已经有类似的产品，例如在你的城市里，可能已经有一场200人的儿童轮滑赛事，颇受本地家长的欢迎；或者对政府来说，出资支持一个全国性乒乓球赛事可能更有吸引力；对于赞助商来说，可能还在犹豫到底是把钱用来赞助体育赛事还是在抖音网红的直播带货上。

5. 独特价值

你的赛事在满足客户需求方面有什么独特的价值？例如对政府来说，你的赛事深入本地，可以每个周末带动很多社区的大众健身； 对于赞助商来说，赛事吸引的人群与他们的目标受众契合度特别高； 对于体育爱好者来说，你们的赛事参与特别方便。

这些价值都是基于与竞争产品的比较来确定的，因此其前提是你对这个产品面对的竞争已经有了较为清楚的研究和判断。

6. 参赛/观赛群体

体育赛事的特殊性就在于购买者和使用者很可能是分离的，例如对于儿童参加的体育赛事来说，目标客户事实上是父母； 对于职工参加的企业体育赛事来说，目标客户则往往是企业的人力资源部门；对于大众健身赛事来说，目标客户往往是政府。因此需要将目标客户和参赛/观赛群体分别进行分析。

7. 运动项目

你的赛事是单个运动项目还是多个运动项目的组合？小规模体育赛事在项目选择上可以有极大的空间，时尚、小众运动、多个项目的创意组合，都可以用来出奇制胜，创造话题和吸引参与者。

8. 竞赛方法

你的赛制如何设计？ 在橙光线的课程中，我们特别强调体育赛事策划中，最关键的就是赛制设计，赛制设计有没有趣？能否产生悬念？能否让参加的人觉得有意思，看的人也想跟着看下去？这需要你对于各个不同赛制的效果有相当深入的理解，如果你不了解，最好征求对应项目领域的专家意见。

9. 赛事配套服务

你会为赛事参与者提供哪些配套服务？运动项目和竞赛方法设计都是赛事产品策划的主体，基本上可以决定这个产品的成败，而想锦上添花、再上层楼则需要考虑赛事配套服务。特别是在运动项目和竞赛方法上几乎同质化的领域，就会竞争赛事配套服务，例如疫情前的马拉松赛事市场，补给站的食物、完赛包里的礼物拼得越来越激烈就是这个道理。

10. 关键资源

为了提供提供这个赛事你需要保障哪些关键资源？例如是否需要洽谈明星运动员？是否需要很出色的转播团队？或者是否需要能够使用一个风景极为优美的赛道？

11. 推广渠道

你的赛事需要通过什么渠道进行推广？是否通过自媒体、通过优质内容即可达到推广效果？还是必须通过各个运动项目的俱乐部、队伍、跑团等来进行招募？

12. 成本结构

运营这样的赛事需要哪些成本项目？对小规模赛事来说，往往竞赛组织的成本不高，但是需要大量投入在推广、商业开发上，才能实现商业价值。需要不断 “获取注意力”的赛事推广是一项看来不像竞赛组织大动干戈，实则需要极其精细运作、需要相当高的人力成本的一个环节。

13. 收入来源

你的赛事能获得哪些收入？无论是报名、票务、特许产品销售、政府资金支持、赞助收入，每一个收入渠道的获取也对应着相应的人力和资金投入。

如果你和你的团队能清晰地回答以上这些问题，并且发现这些问题的答案都是互相关联紧密，没有矛盾和冲突的地方，那么恭喜你，你的赛事已经有了很好的基础可以去尝试。

如果这些问题的答案都模棱两可，那么最好是再进一步研究、讨论、澄清之后，再投入资源去进行深度的策划、计划和实施工作。

从不少研究数据我们都可以看到，大众的健康意识在疫情之后更为加强，参与体育运动的需求依然在不断上涨，疫情虽然影响了大规模赛事，但是，却为中国小型体育赛事产品的百花齐放提供了绝佳的机会。

对于体育赛事从业者来说，当我们回归初心，回归到以体育促进大众健康的初心，形式是可以千变万化的，期待着越来越多"小型分散的商业性、群众性体育赛事"诞生在全国各地。

我和橙光线团队将以两门线上互动课程来支持全国各地各位赛事同行的破局努力：

一是7月27-31日的《体育赛事的高效能管理-赛事企业当下破局之道》，这门课程将着重于企业层级的管理、业务组合策略、高层决策和团队管理；

二是8月17-21日的《体育赛事的市场开发-赛事商业价值构建之道》，这门课程将着重于具体赛事层级的策划、定位、品牌管理和商业开发。

已经决定投入10天来学习的各位同行，感谢你们的信任，橙光线在行业危机之时，更将全力以赴，不辱使命。

体育运动品牌营销策划书2014怎么写

一、努力实现大型体育场馆设施所有权、经营权的分离

随着体制转轨，国家对行政事业型资产管理提出新办法：有条件实行企业化管理的事业单位要按照现代企业制度的需求进行改革，实行经营性管理。根据这一思路并随着我国体育由事业型转变为产业型。而这一转变的核心问题是所有权与经营权分离。所有权和经营权是一种关于资产权利的社会分工，目的在于提高资产权利运用的效率。体育局作为政府体育行政部门，长期以来承担着大型体育场馆所有者的职能，各场馆的经营权虽然源于所有权，但法人产权一旦形成，所有者便不能再直接参与产业实体，干预各场馆的活动。目前不少场馆虽已实行产业化运作，但所有权与经营权并不明晰，难免出现权力的虚置和错位。

“所有权与经营权没有分离”仍是当今我国大型竞赛体育场馆经营存在的一个主要问题之一。大型体育场馆在大型赛事结束后，政府要将眼光从赛前的“为赛事本身服务”转向赛后市场运作上来，而这一转变的核心问题是所有权与经营权实行分离，具体又体现在大型体育场馆的不同经营管理模式的采用上。

二、大型体育场馆经营管理的选择模式

对于大型体育场馆经营管理模式的选择，应充分发挥市场在配置资源中的基础作用，要坚定企业化改制的改革方向，选择适合的改革方式，以创造更多更好的综合效益。

1.承包经营管理

在不改变所有制性质的前提下，按照体育场馆所有权与经营权完全分离的原则，以承包经营合同形式确定所有者与经营者间的责、权、利关系和承包年限，使承包人能根据公共体育场馆的自身条件和体育健身市场发展的基本规律，做到自主经营、自负盈亏。承包人按合同书规定，每年向所有者交纳一定的租金，并负责大型体育场馆日常管理和设备维护、维修。而大型的设备更新、维修则仍由所有者投资。

对于承包后的大型体育场馆，要求不能改变其为大众提供体育健身服务的性质，必须保证为全民健身和运动训练提供场地服务，但对所提供的各种服务都要收费，其收费标准应由场馆主管部门会同物价管理部门共同制定，并在合同书中标明，承包人必须严格执行。对场馆原有职工，承包人有选择是否留用的权力。这种经营管理方式，虽然减轻了所有者的负担，也提高了场馆的使用率，但承包经营者往往会改变大型体育场馆的用途，如用它演马戏、搞大型活动等。

2.租赁经营管理

实行大型体育场馆所有权与经营权分离的租赁经营方式，是指产权人授权给承租方，将体育场馆有期限地交给承租人经营，承租方向出租方交付租金，并依据合同规定对场馆实行自主经营。也可以采取合作的形式，即所有者以场馆资产入股并控股(股权高于50%)，租赁经营者(经营公司)投资参股49%，并与所有者签订经营协议。经营收入除日常支出和负担小型维修外，盈余由所有者与经营者按股份分成。显然，这种经营管理方式，不仅使所有者具有控股的权力，而且降低了经营成本，提高了经营效益。既扩大了大型体育场馆的对外开放，满足了广大居民日益增长的体育健身需要，也提高了职工的待遇和积极性。

3.委托经营管理

这是大型体育场馆所有权与经营权分离程度较小的一种经营方式，即场馆所有者，通过一定的方式选派经营者作为大型体育场馆的负责人，代理所有者经营大型体育场馆，所有者不直接参与经营管理。经济发达国家较多地采用这种经营方式管理大型体育场馆。

在经费管理上，经营者与所有者签订合同协议，规定全部收入要上交，经营者没有支出经费的权力。所有者不仅核定场馆的年度支出预算，也下达收入预算项目和收入指标，以加强经费预算管理的计划性和约束力。

委托管理方式并不改变大型体育场馆为大众体育健身和运动训练、竞赛提供场地服务的性质，仅是变换了大型体育场馆的经营主体，其结果是把新的经营理念和管理方式带进体育场馆的经营活动之中，提高了管理效率，也提高了社会效益和经济效益。委托经营管理是目前大型体育场馆管理体制改革较为现实的选择方式，宁波市游泳健身中心的委托管理具有典型意义和一定的代表性。

4.企业化管理模式

不具备建立现代企业制度条件的大型体育场馆，作为过渡性措施，也应采用事业单位企业化管理的方式，加强经营管理，尽力提高经济效益。

大型体育场馆实行企业化管理，有以下几个层面的问题需要解决。首先，理顺大型体育场馆管理的体制，给予场馆更大的经营管理自主权，为今后整体的发展打下坚实的基础。其次，明确国有资产的授权经营责任。可采取对原有非经营性资产进行清产核资，按规定和程序转换为经营性资产。确定投资方式与投资程序，明确场馆对经营资产处置的权限，对国有资产变更和增值、经营利润和收益、利润如何分配，以及分配方案，都须按照企业经营管理程序依法进行财务管 理等措施进行控制。其三，参照企业法对企业化场馆实行规范化管理。

5.公司治理模式

公司治理模式实际是选择建立现代企业制度。公司治理模式是指由企业的所有者、董事会和高级管理人员组成的一种组织结构，通过这一结构，所有者将自己的资产交董事会托管，董事会是公司的最高决策机构，拥有对高级管理人员的聘用、奖惩，以及解雇的权利。将企业改组为公司，可达到几个目的：筹集资金；通过分权制衡的法人治理结构，实现科学民主管理；理顺政企关系，转换经营机制；降低投资风险。

将大型体育场馆以公司治理结构进行改造，特别是进行股份制改造，是彻底的改革模式。虽然目前我国大型体育场馆的公司化改造还处于探索阶段，但部分社会投资兴建的体育场馆，如长春五环体育馆、成都龙泉阳光体育城等由上市企业或房产公司所建大型体育场馆基本是按此方式进行市场运作的，这可为大型体育场馆经营管理向公司治理转化提供一些有价值的、可借鉴的教训和经验。尽管公司治理模式在许多地方显示了其合理性，反映了社会和市场经济发展的趋势，但目前将其应用于大型体育场馆的管理体制改革仍然有一定的困难和局限性，需要从理论到实践进行积极的探索。

6.BOT和TOT模式

BOT为建设、运营、转交的英文缩写，即在一定期的经营期内，将基础设施项目(主要是市政设施项目)交由国内或国外承包者建设、经营，特许经营期结束后，此项目设施完整地转交给国有部门单位管理经营。这对于解决基础设施瓶颈矛盾、缓解资金紧张，以及加快经济发展都起到了一定的作用。BOT模式的运用主要是针对新建大型体育场馆而言。该模式虽可在一定程度上缓解国家在大型体育场馆投资上的资金不足，但在操作上仍存在项目投资量大，周期长，有较高的多种风险等问题。

TOT即转让—运营—转让。TOT投资模式是指由政府部门融资建设城市基础设施，建成后政府将经营权出售给民间投资者，投资者在约定时间内通过经营收回投资并取得回报后，再将经营权无偿交给原产权所有人的经营方式。对政府来讲，通过TOT方式出让特许经营权，可以最大限度地筹集相关建设所需资金，而对于投资者来讲，由于其受让的是已建成且正常运营的项目，建设期的风险完全不用承担。对已建成的大型体育场馆而言，TOT模式对那些体育竞赛表演市场发育程度较高的城市来讲，是一种较佳的选择。以合同的方式将现有大型体育场馆的经营权长期转让给竞技项目俱乐部，既可减轻政府部门直接管理的压力，又可节省场馆维修保养方面的开支，还可保证其用之于体。

当前，我国大型体育场馆在拓展投融资渠道过程中，更多的专家和学者提倡采用新型融资方式BOT，以未来经营权作为投资回报，来筹集建设资金，是缓解当前国家投资不足的一种有效补充。

7.星级酒店式经营管理

星级酒店式管理模式是指体育场馆的运营应该像星级酒店一样，运营程序涉及到选址、设施规划、投资结构、后期的商务管理、行销计划、人才资源计划、项目创新，以及公共安全等问题，整个运营程序全是由专业的管理团队来运营的一种管理模式。

星级酒店式经营管理模式并不仅仅指场馆建成后的酒店管理，还包括改变投资结构，通过市场手段多渠道筹资、融资；以项目法人招标等方式，甚至政府以其投资作为股份，吸引社会(国内外)资金融资控股，从而使大型体育场馆在可行性研究阶段就基本确定了产权多元化方向，扭转了以前场馆建设资金投入单一化的局面。大型体育场馆实行星级酒店式经营管理的优势是：其一，投资结构多元化；其二，满足体育场馆功能的多元化需求，突出“以人为本”的人性化理念；其三，培养高素质的员工队伍，树立正确的经营理念；其四，有利于把握市场定位，发展项目创新，经营专业化；其五，采用品牌营销策略，并利用品牌延伸产品，拓展市场。大型体育场馆实施星级酒店式经营管理，将真正实现从制度型经营管理向人本型经营管理转变，以财务为核心的经营管理向以现代营销为核心经营管理转变。

三、影响我国大型体育场馆经营管理模式选择的主要因素

体育场馆经营模式的选择对其经营状况的改善具有重要的意义，今后大型体育场馆如何根据其自身的特点选择科学的、适宜的经营模式，是目前亟待解决的一道难题，影响我国大型体育场馆经营模式选择的因素是多方面的，主要有以下几个方面的因素。

1.大型体育场馆自身的状况(免费论文网 www.mianfeilunwen.com )

体育场馆自身的状况是影响其经营模式选择的主要因素。大型体育场馆自身的状况包括体育场馆的功能、规模，可以开展的运动项目，可供开发的场馆面积和室内面积，配套的淋浴室和更衣室等方面是否完备。

2.大型体育场馆的经营定位与潜在服务对象

大型体育场馆的经营定位对其经营模式的选择也有较大的影响。大型体育场馆的经营定位主要是通过其经营内容来反映，是以竞赛表演业为主要的经营内容，还是以全民健身为主要的经营内容；是以提供健身场所为主，还是以提供体育培训服务为主要经营内容，对体育场馆经营模式的选择都有一定程度的影响。此外，大型体育场馆经营的潜在目标即顾客的选择，对其经营模式也有较大的影响，如体育场馆的目标顾客定位在高收入阶层，那么对其经营模式的选择也有较高的要求。

3.大型体育场馆的地理位置

在国外，体育场馆的地理位置是影响其经营模式选择的主要因素，在我国也不例外。大型体育场馆分布在繁华的市区还是在偏僻的郊区，其经营模式一般都会有所不同，如分布在社区和住宅区附近的体育场馆一般应交由社区自主经营。此外，大型体育场馆所在地附近的配套设施是否完备对其经营模式的选择也会产生一定程度的影响。

4.大型体育场馆所在城市或地区大众的消费水平

大型体育场馆所在地的大众的生活水平和消费能力是影响体育场馆经营状况的重要因素，对体育场馆的经营模式也会产生重大的影响。如果大众的消费能力非常有限，体育有效消费需求不足，即使采用先进的经营模式也是徒劳。

今后我国大型体育场馆经营模式的选择可以根据上述影响因素，并结合具体的改革目标进行综合全面的可行性分析和论证，选择适宜的经营管理模式，不断提高其经营管理的综合效益

体育市场营销

　在这里，我们讲讲泛体育运动品牌的营销策划工作，之所以定义为泛体育运动品牌，包括但不限于如下的品牌：体育品牌及涉及体育运动的品牌，如红双喜、星牌、NIKE、李宁、安踏、中超、国家足球俱乐部等品牌;通过体育进行营销的品牌，如联想、可口可乐、红牛、喜力等品牌。这些品牌如何通过体育运动或者参与体育运动来创建市场优势呢?

　在营销革命3.0时代，品牌的作用越来越明显，然而品牌创建思维的变化相对于过去二三十年也已发生巨变，新媒体和自媒体像洪水一样涌进了人们的生活，也创造并改变着人们的生活。无论体育运动本身的品牌打造，还是体育运动相关品牌的打造，都迫切地摆在相关从业者的面前。在中国的文化产业方兴未艾的今天，中国非常需要以体育运动为中心打造一批具有世界影响力的泛体育运动品牌。任立军指出，对于一个国家一个民族来说，体育运动产业的地位甚至要超过其他任何一个产业的地位，从某种角度来讲，体育兴则国家兴，体育强则国家强。因此，党的十八大以来，体育事业和体育产业成为中央国家***都在关注和重视的事情就不足为奇了。

　中国泛体育运动品牌谋势何方?

　做为一个拥有13亿人口的大国，中国的体育事业和泛体育产业显然不会仅限于此，会是中国未来最为重要的事业和产业。仅从产业层面来看，体育运动职业化、休闲体育运动、体育产业、围绕体育事业和体育产业而建立起来的泛体育圈子等等，将是中国泛体育运动品牌未来重点发展的目标。

　中国的体育职业化发展尚处于萌芽阶段，很多体育项目还处于专业化圈养的阶段，只有部分项目走向市场，进行职业化操作，相对于欧美发达的职业体育来讲，职业化的水平还很低。一方面，我们看到了差距，另一方面也展现了机遇。

　目前，中国发展比较好的职业体育项目包括足球、篮球、台球、网球等项目，基本上实现了职业化的发展，形成了可持续的发展，然而，围绕职业体育运动而形成的大体育产业尚未形成，政策机制的改革还需要深入，企业和资本的参与程度还有限，民众当中未形成良性的氛围，表明中国的体育产业的大格局尚未形成，体育产业的发展空间无限、需求无限。

　做为品牌营销策划机构，我们更加关注大体育产业所带来的市场需求，我们认为主要有以下几个方面：第一，体育做为强身健体的运动项目的存在，在广大人民群众当中拥有巨大的需求空间，需要政策机制和市场机制的运营，来满足这样的需求，它是与人们的衣食住行相等同的需求;第二，体育具有极大的观赏性和性，在广大人民群众当中存在着极大地此类需求，人们通过观看或者不同程度地参与体育运动来实现身心的愉悦，目前这类需求由于职业体育发展的缺失，还不能完全满足这类需求;第三，体育配套及体育装备的需求皆因上述两项需求未能得到满足而具备极大的潜力，目前的社区体育、学校体育、民间体育的成长空间巨大;第四，辅助体育的产业空间巨大，如体育营养、体育医疗、体育保险、体育培训等尚未形成体系，普通体育运动基本上不会得到上述的专业服务;第五，体育相关服务产业未得到充足发展，如体育经纪、体育品牌运营、体育组织等都未健全。

　围绕着上述五点，中国的泛体育运动品牌的发展空间巨大，有空间就会蓄势，蓄势一定会发，只是现在中国的泛体育运动产业处于蓄势待发的状态。我们看到，像进入到中国职业足球领域的广州恒大、中信国安、长春亚泰、河南建业等企业持续投入加大投入，都是看到了中国职业足球的未来前景，像很多企业赞助网球运动员和台球运动员，也是因为他们看到了中国职业化较成熟项目的未来。当然，也有像李宁、安踏等体育运动装备企业的暂时性困难，他们正在为过去的快速发展埋单，品牌策划专家任立军指出，这一定是暂时性的困难，相信中国有关体育及相关的产业的未来仍然前途光明。

　职业体育品牌化乃心由之路

　中国职业体育也有像中超、CBA这样的品牌，但其品牌力与欧洲足球五大联赛和NBA等知名职业联赛品牌尚有差距。以中超联赛为例，不但中超品牌化程度低，其放下足球俱乐部品牌也基本处于企业品牌托管的状态，比如广州恒大足球俱乐部，虽然近几年在整个亚洲其影响力无有出其右者，在世界范围内也赢得了声誉，但从某种角度来看，恒大品牌还不是足球品牌，而是投资于足球产业的房地产品牌，显然，这样的发展是不利于足球俱乐部的发展的，也不利于职业体育的发展。在这方面，中国职业体育品牌的还是由地域名字加投资企业品牌共同组成，一旦出现企业退出的现象，原俱乐部的品牌基本上等于消失，这对于该地域的职业项目的发展是没有好处的，因此，我们认为中国职业体育发展的品牌化乃必由之路。

　显然，职业体育品牌的建设与其他行业企业品牌的建设思路存在明显不同。其中主要还是品牌资产的构建上存在不同，但是整体思路仍然还是要打造品牌资产，形成品牌力，建立良好的品牌形象。

　首先，建立在市场需求之上的职业体育品牌。在职业体育品牌化的创建历程来看，市场需求仍然是职业体育品牌打造的最终目标。因此，在品牌创建之初，职业体育企业一定要做好目标消费人群的调研，以北京国安足球俱乐部为例，你的目标消费人群在哪里?他们的核心需求是什么?围绕足球本身的核心需求之外，他们还有什么样的物质和精神层面的其他需求，比如，他们需要多少国安的球衣?他们是否有与国安球员互动的积极性?等等，在这个方面，俱乐部要把事情做细做精，研究透彻，只要建立在满足目标受众需求之上的品牌资产打造才是最科学的。

　其次，精准的品牌定位是职业体育组织价值得以实现的基础。通常来讲，定位就是对公司的供应品和形象进行设计，从而使其能在目标顾客心目中占有一个独特的位置的行动。比如北京国安足球俱乐部的定位用一条口号来表述就是?国安永远争第一?。当然，国安是一家职业化以来少数坚持下来的足球俱乐部，我们感觉这家俱乐部还是做了很清晰的品牌定位。其他中国的职业体育组织包括中超、CBA及旗下俱乐部都缺乏清晰精准的品牌定位。比如广州恒大足球俱乐部的定位是什么?有人说它要成为亚洲之王，夺得亚冠冠军，做为一个职业体育的品牌，显然不精准。那么做为中超这一中国足球顶级联赛品牌，它的品牌定位是什么?它愿意为球迷提供什么样的产品和服务?品牌策划专家任立军认为，中国职业体育的品牌建设随着关注度的增强将会走向规范化，定位清晰的品牌，将会有利于中国职业体育的快速发展，希望中国职业体育逐渐由明星效应、冠军效应转向品牌效应，其中品牌定位是关键。这样才是中国职业体育发展的快车道。

　第三，品牌元素的创造和积累将成为职业体育品牌未来重要的一笔无形资产。申花两个字已经使用20年，尽管中间存在着股东的更迭，仍然把这一品牌元素保留了下来。所谓品牌元素，是指品牌名称、标识、符号、特征、口号、代言人、包装、记号、颜色等。品牌元素的更迭在职业体育领域非常让人吃惊，这对于品牌的持续塑造、对于品牌资产的创建、对于品牌形象的树立等都是重大损失。今年是这个俱乐部，明年就转卖给另一家公司，就变成了另一个俱乐部，导致整个职业体育行业内人士都缺乏对于品牌资产的忽视。以大连实德足球俱乐部为例，其前身是由大连万达集团投资的大连万达足球俱乐部，2012年竟然因为实德集团出现问题而退出足球圈，竟然没有一家企业愿意接收该俱乐部，一方面因为负债问题，另一方面也是缘于品牌资产无价值。

　第四，没有形成品牌序列。在西方职业体育比较发达的国家，一个联赛底下拥有丰富完整的品牌序列，以NBA联赛为例，其旗下拥有众多球队品牌不说，还拥有很多子品牌及合作品牌，形成了强大的品牌序列体系，每一个品牌代表着一个产品或者服务，都能够为整个联赛创造巨大的商业价值，这也是其得以健康发展，成为最著名的国际职业体育品牌之一。在中国的职业联赛里面，品牌序列基本属于空白，除了投资、广告费、门票、赞助费等再无主要收入来源，不是因为市场无需求，而是职业组织的产品构建不合理，更无相对应的子孙品牌体系和序列，良好的资源不能得到有效的价值实现。

　体育产业的布局和赢利模式的粗放式思考

　仅仅依靠企业的社会责任而创建起来的体育产业是不健康的不可持续的。近年来，围绕着中国足球篮球等职业联赛的发展存在着不少争论，很多行业专家仅仅从提高相关体育运动水平的角度来提出问题解决问题。专家任立军也是体育迷，对于足球和篮球等项目的喜爱也达到了相当的程度，他认为，中国体育职业化的核心问题是产业发展的赢利模式的构建，无论俱乐部也好还是个人职业单飞也好，都可以做为经济单位来对待，如何让市场化的机制来平衡产业的发展问题才是关键，不要因为比赛的得失而才来探讨产业的发展问题，而是时刻要以对待普通企业的态度来对待体育企业。

　对于体育产业的赢利模式问题，这可能并不是很短的篇幅能够解决的问题，不但涉及不同的体育形式、不同的企业、不同的体育参与方式等，都会面对不同的赢利模式。这里，我们要谈的是赢利模式在专业化走向市场化之后的转变的问题。

　中国经济正处于转型期，做为体育产业及与体育相关的产业必然也会面临着同样的问题，甚至来得比其他行业更迅猛，为什么?原因就是中国的绝大多数行业都已经市场化多年，只有体育产业市场化程度比较低，在这样的背景下，体育相关产业也无法像国外体育相关产业一样健康发展。

　因此，在这样的背景下，一些民营资本应该寻求主动介入的机会。民营资本的介入可以从两个方面带来益处：一是带来民营资本，推动相关领域的发展，二是带来先进的市场化企业化运营理念，推动相关体育产业向着市场化企业化运营模式转变。在这一转变过程中，民营资本的运作必然要探讨赢利模式的转变。

　相信，未来会有越来越多的民营资本进入到体育产业当中，无论是体育产业的核心部分还是体育产业的边缘部分，都会有民营资本的影子，把体育产业当成其他产业一样来做就对了，到时候，中国的足球该是什么样的水平就会达到什么样的水平，不用愁。

　显然，如今进入到体育核心产业里边来的企业，绝大部分出于社会责任，或者出于广告宣传，或者寻求政府支持，这样的做法不利于产业的市场化发展。而进入到体育产业边缘产业里边的企业，想着通过渗入到体育产业里来赚钱赢利。

　营销策划专家任立军认为，中国的体育产业正处于布局阶段，无论是能够赢利的边缘产业，还是无法实现赢利的核心产业，走完产业化布局，并建立起足够强悍的赢利模式，都尚需时日，但从产业发展的角度来看，这必然是中国目前最具朝阳性质的行业之一。

　现在的冷门未来不可限量

　如果说中国的泛体育产业的热门是什么?那么自然要包括中超、CBA、乒超等几大热门的职业联赛了，当然，也会包括体育装备行业了，红双喜、星牌、李宁、安踏等都做得不错。如果说冷门，可能包括体育培训、体育教育、体育经纪、体育品牌推广、体育转播、体育医疗、体育保健康复、体育保险等一大堆。任立军指出，冷门不一定永远冷下去，热门一定会继续热下去，因此，现在的任何一个有关体育的冷门行业都有可能在不久的将来成为热门行业，发展前景都不可限量。

　目前，国内具备专业能力服务体育产业企业的品牌营销策划及品牌推广的机构并不多，绝大多数从事的是体育赛事、赞助、代言、广告、票务等的营销推广工作，并非纯正意义上的体育产业企业品牌营销推广。这方面的空白，也使泛体育企业领域的品牌建设理念、理论、模式等的严重落后，而由一批跨国体育管理公司为代表的国际化体育品牌推广机构由于高昂的费用常常令国内体育企业望而却步。

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NFL目前在中国的推广进度和模式是怎样的

上海最多—— 竞赛表演市场十分活跃。竞赛表演业是体育产业最具影响力、带动力和辐射力的表现形式。我们充分利用上海良好的经济社会环境，积极探索政府主导、社会参与、市场运作的思路，精心运作高水平的国际体育赛事，努力打造竞赛表演业发展平台。目前已基本形成巴士公司承办的网球大师杯赛、上海赛车场承办的F1大奖赛、上海盛融公司承办的国际田径黄金大奖赛、上海体育总会承办的国际马拉松赛、东亚集团承办的斯诺克大师赛等五大品牌赛事，并已形成上海城市的“体育名片”。如F1赛车是世界上最具有影响力的体育赛事之一，2004、2005、2006三年共有80万人前往观赛，其中境外观众超过15万人次，全球有近200个国家和地区进行电视转播，每年3天的F1比赛，就为上海旅馆业贡献了超过2.1亿的住宿收入。2005年上海承办的第48届世乒赛，共有147个国家和地区的1500名运动员、教练员参加，创下了上海开埠以来，举办国际体育比赛参赛国家和参赛人数最多的纪录，观众总数突破10万。上海平均每年举办30项以上国际比赛和50项以上的国内比赛。经常性、小规模、多元投资举办的商业赛事常年不断，各区县积极努力，大力培育并逐步形成“一区一品”的景观赛事、特色赛事。这些赛事凸现了上海体育的鲜明特色，形成开放型、规模型的发展格局，成为体育产业发展中最具特色、最具开放度的特色产业。这些赛事显著地带动了建筑、交通、通讯、旅游、餐饮、广告、媒体、新闻等行业的发展，对拉动内需、促进就业、提高市民生活质量、扩大城市国际影响，发挥了积极作用，促进了国民经济的大循环。

体育用品市场蓬勃发展。随着体育用品市场的不断发展，体育用品从单一品牌发展为多种品牌。红双喜是久负盛名的上海体育产品品牌，历经多年自主创新，已成为世界名牌，以供不应求的销售形势、远高于同行的价格水平、80％的国际比赛用球份额占据了整个世界乒坛。上海乔山体育用品集团，已成为、世界第五的体育健身器材供应商

为什么说举办奥运会会赚钱？

对于中国观众，也许比赛本身的吸引力依旧比不上中场的明星表演和广告，而NFL在中国也只有在超级碗这天才会被人想起。

这些年，NFL联盟为了撬开中国市场做了无数努力，但这些心血却只在一天急剧迸发，不得不说，这或许是NFL和橄榄球的悲哀。

NFL最重要的事情是什么？广告！广告！广告！

据统计，在休斯敦上演的第51届超级碗吸引了1亿美国观众观看（美国总人口3亿多），都说超级碗是美国春晚，但对比美国和中国的总人口，你必须承认，超级碗比春晚还春晚。

正因为超级碗受到了近1/3美国观众的追捧，超级碗上的广告时段变成了品牌真正意义上向全国老百姓说故事的舞台。

而作为特朗普上任后的第一项重大体育赛事，在花费了500万美元的入门费（超级碗30秒广告时段均价500万美元）之后，每个品牌都使出浑身解数。

NFL在中国举办青少年腰旗橄榄球比赛

百威啤酒时长为一分钟的广告讲述了安海斯布希啤酒公司（百威啤酒的制造商）的联合创始人安海斯·布希从德国来到美国，战胜各种压力，最终建立啤酒王国的故事。

广告在YouTube上线不到5天，点击量已经突破700万。“你不属于这里，回你的老家。”这句广告词很容易让人联想到特朗普的“新移民政策”。

“人们之所以能找到共鸣，或许只是因为它是一个不分领域，超越宗教、国家、民族的故事，能发生在任何时候。”百威副总裁Marques说。

相比特朗普，被轮椅推上场为超级碗开球的前总统老布什赢得了几乎所有人的掌声。

高晓松和姚明在现场。

NFL在中国不接地气？

当然，炫目的广告、精彩的中场表演以及比赛，这些都是超级碗的规定动作，对于中国观众，如果非要找出什么新意，姚明和陈伟霆的现身显然足够吸引眼球。

陈伟霆是作为NFL中国区推广大使亮相的，姚明刚刚在休斯敦参加了球衣的退役仪式，当然不会错过在第二故乡举办的超级碗盛事。

过去我们都在说超级碗和NFL离中国有多远，毕竟中国观众一直还没抹去只看广告的嫌疑，但现在不仅仅中国的文体明星已经加入到超级碗中，NFL的赛事也极有可能跨越万里、来到中国。

NFL执行副总裁马克·沃勒表示，2018年，在中国的北京或者上海举办一场NFL正式比赛会是一个不错的计划。

这些年，NFL为了中国市场进行各色推广活动，甚至将超级碗天价的转播权白送给中国媒体，但依旧收效甚微。

2009年4月17日，达拉斯牛仔队的啦啦队姑娘们亮相襄阳公园。

对于在中国市场发展缓慢的原因，《环球时报》认为NFL是想要“缓慢但坚定”地在中国市场站稳脚跟。体育媒体人颜强则认为“NFL规则复杂，且懂的人不多，开展起来有困难。”

然而也有评论认为，成本、场地和身体条件等因素阻碍了橄榄球和NFL在中国的发展。

橄榄球成本过高，购买头盔、手套等装备就要花掉几千到上万元人民币。此外，NFL的场地为长360英尺、宽160英尺的长方形草坪，这也让这项运动在中国很难大规模开展。

由于橄榄球是一项高对抗性的运动，这就要求球员拥有过硬的身体素质，53人的队伍也要求队员必须有团队合作精神。而在中国，符合这样条件的人才并不多。

根植于美国人骨髓的“社区文化”也是令NFL在中国推广艰难的另一个因素。

2013年2月1日，NFL中国媒体日，联盟众将出席发布会。

中国赛，不能再错过了

虽然人们往往只在超级碗这天才想起橄榄球，但NFL掌握的一套数据却令他们对未来有了信心。

粗略统计，在中国目前有1800万的NFL球迷，其中通过线上和相关游戏跟踪得来的精准数据在470万人以上。

“这些人群（NFL粉丝）的构成非常具有吸引力，他们年轻、有消费力，有些曾在美国读书工作，这让我们也迸发出更大的激情。”沃勒说。

事实上，NFL早在2007年就有在中国办赛的计划，当时新英格兰爱国者队和西雅图海鹰队的比赛甚至已经被安排在了当年8月9日的北京，但是因为球队担心路途的遥远以及中国观众对NFL的不熟悉，最终比赛没能成行。

如今NFL已经在伦敦打了14场常规赛，在墨西哥城也有比赛举行，这些海外赛事的成功让NFL决定把曾经没有完成的工作继续进行下去。

与此同时，在美国国内压制NBA的NFL也从竞争者那儿看到了希望。

举办奥运会会赚钱是因为从年洛杉矶奥运开始，不少国家凭借成功的商业运作模式，使奥运会实现盈利。主要有以下赚钱渠道：

1、转播权销售收入?

出售转播权是奥运会最主要的收入来源。在2004年悉尼奥运会以前，转播权收入的60%分配给国际奥委会。为了使更多经费用于促进奥林匹克运动的収展，国际奥委会决定2004年后只收取转播权收入的49%，加之不断上涨的转播权售价，奥运会主办国分得的实际数额呈增加趋势。?

2、商业赞助收入?

自1985年起，国际奥委会将赞助商分为三大类，并将每类授予相应范围的经营权。其中包括：

（1）TOP赞助商。1985年国际奥委会与瑞士国际体育和休闲集团签订TOP赞助商计划，赞助底价为400万美元，参与合作包括可口可乐等全球35家企业。?

（2）官斱赞助商。每届奥组委可以在本国征集官斱赞助商，收入同样需在国际奥委会与奥组委之间进行分配。?

（3）官斱供应商。奥组委可以征集官斱供应商，允许其产品使用奥林匹兊标识，主要用于通讯设备、装饰品、衣帽服饰领域，商家需将其产品营业额的10-15%上交奥组委。?

3、衍生品收入?

自1920年安特卫昔奥运会首次发行纪念邮票、1951年赫尔辛基奥运会首次发行奥运纪念币以来，历届奥运会都发行奥林匹克纪念币和纪念邮票等周边产品，衍生品逐渐成为奥运会主办国稳定的收入来源。除了邮票和纪念币等主流收藏品之外，一些另类衍生品同样受到收藏者的追捧，例如奥运主题**、奥运手机等。?

4、门票收入?

1996年亚特兰大奥运会共售出约800万张门票，实现门票收入4.25亿美元，占总收入的25%。2000年悉尼奥运会门票收入高达6.17亿美元，占总收入的21.78%。

5、建筑投资收入?

国际化赛事对举办城市的建设要求较高，促进了该地区的基础设施建设及经济增长。例如1988年汉城奥运会前，政府迚行了扩建机场、整修公路、治理汉江、防止公害等工程，以奥运为契机跨入到新关工业化国家的行列。

1992年巴塞罗那奥运会的投资总额达到当年西班牙的GDP总量的5%；2008年北京奥运会期间，政府重点建设了包括奥森公园、首都机场、北京南站在内的142个项目，迅速提升了城市建设管理和生态环境水平。?

6、旅游产业及相关交通、餐饮收入?

据澳大利亚旅游局统计，2000年悉尼奥运会期间，海外游客增加了50万人，新增加的旅游产业为澳大利亚带来了42.7亿美元的收入。?

7、文化传媒收入?

2012年伦敦奥运会期间，英国组织了超过25000艺术家与12000项表演的“伦敦2012文化节”，在全英范围内约2000万人参与，其中有300万人参与了付费活动。